Le Principe de Peter, encore… Rester au-dessus de la Barre

Je discourais dans mon dernier billet de ces personnes qui ont atteint ce que Peter appelle leur « Niveau d’incompétence » et de leurs soucis, potentiels ou avérés.

Mais parlons aujourd’hui de ceux qui vont bien, justement, de ceux qui ont un job au-dessous de leur niveau d’incompétence, qui sont donc « au-dessus de la barre ».

Les jeunes d’abord : on leur confie des postes subalternes, souvent sous prétexte qu’ils n’ont pas les « compétences » ; ou qu’il « faut » commencer au bas de certaines échelles.
Mais s’il leur manque des repères et un peu d’expérience ils ont souvent des capacités qui leur permettent rapidement de compenser ces manques, puis de surperformer dans leurs postes.
D’après Peter, ils appartiennent à cette minorité qui sont donc au-dessus de la barre, qui font progresser leurs organisations… pourvu que leur talent soit reconnu !

Ceci est rarement le cas dans les organisations qui privilégient l’avancement à l’ancienneté, qui risquent ainsi de perdre leurs talents ; ou de les voir se flétrir peu à peu, lorsque ceux-ci arbitrent leur possibilité de progresser contre d’autres avantages, de fortes rémunérations (menottes dorées) ou plus souvent la sécurité de l’emploi

A l’inverse dans les Start Up les besoins de l’organisation croissent très rapidement et ceux qui sont en poste et montrent leur talent se voient proposer des responsabilités croissantes… jusqu’à l’étourdissement parfois !

Ce constat réalisé, l’intérêt de l’organisation et celui du salarié à potentiel peuvent se confondre ; c’est le cas lorsque les tâches qui lui sont confiées correspondent à ses capacités actuelles, avec de demandes complémentaires subtilement dosées. Il sera à la fois confortable dans la réalisation de son job actuel, et la pression née des plus attendus sera un moteur sain pour poursuivre son développement !
Si j’ai employé le terme de subtil, c’est que c’est plus facile à dire qu’à faire pour le manager !!
Cela nécessite de sa part de d’entretenir un contact de qualité avec son collaborateur. Car Si la responsabilité de chacun dans son rapport avec l’autre est engagée, le manager a en plus la responsabilité de la relation

J’ai J’utilisé à dessein le terme de « contact » en référence à la Gestalt dont il est l’un des aspects-clé. En Gestalt nous n’avons pas de traits psychologiques propres, mais uniquement ceux que nous manifestons à l’occasion de notre rencontre avec l’autre. Ainsi une personne ne sera pas paranoïaque en soi, mains aura des manifestations paranoïaques au contact de certaines personnes dans certaines situations et pas dans d’autres.
Ainsi un entrepreneur pourra être persuadé que tous les banquiers lui ont refusé des prêts en raison d’une mystérieuse cabale menée par tel ou tel qui lui en voudrait, alors qu’il ne manifestera aucun autre trait paranoïaque dans sa vie familiale ou amicale (je mentionne ici une situation dont j’ai été le témoin).

Je reviendrai en détail sur cet exemple et comment un travail Gestaltiste peut faire progresser un client dans une telle configuration dans un prochain billet… et sur la suite de la nécessaire subtilité dans le management des talents…

A bientôt !